De snel veranderende en complexere wereld vraagt om een anders georiënteerde controller. Ivo de Loo, hoogleraar Management Accounting & Control aan Nyenrode Business Universiteit, vertelt hoe die controller eruitziet.
‘Controllers staan midden in organisaties, die op hun beurt weer midden in de maatschappij staan. Dat maakt dat controllers een belangrijke rol hebben in het doorzien en sturen van waar het naartoe gaat met hun organisatie. Zij hebben bij uitstek inzicht in het krachtenveld waarin zijzelf en hun organisatie opereren. Met de toenemende complexiteit van de wereld wordt het echter steeds uitdagender voor controllers om hun positie in dat krachtenveld te kiezen.’
Onbegrensd
‘Dat positie kiezen is aan te leren,’ zegt De Loo. ‘Ik merkte in gesprekken met controllers, CFO’s en managers die ik samen met collega-hoogleraar Roland Speklé had, en in mijn eigen onderzoeken, dat de rol van de businesscontroller flink aan het schuiven is. Vroeger kon je veel meer geïsoleerd kijken naar wat een businesscontroller deed. Die was toen vooral bezig met het doorrekenen van cijfers en het geven van advies. Je ziet nu echter een duidelijke verschuiving naar controllers die acteren op basis van een sterke voeling met hun omgeving én anderen. Weliswaar leveren zij nog steeds stuurinformatie en allerlei adviezen, maar de noodzakelijke informatie halen ze steeds meer proactief op.’
Een controller schakelt daarbij niet langer voornamelijk met het eigen management, maar met een bredere groep stakeholders van binnen en buiten de organisatie, vervolgt De Loo: ‘Die anders georiënteerde controllers die in de gesprekken naar voren kwamen zijn netwerkers; ze overleggen veel, zijn wendbaar en bewegen continu gegeven de dynamieken waarmee ze geconfronteerd worden. Ze richten zich op duurzame transformatie; van zichzelf, maar ook van hun organisatie. Behalve accounting en control moeten ze daarom meer dan voorheen verstand hebben van bijvoorbeeld business analytics, AI, ketensamenwerking, procurement, en internationale wet- en regelgeving.’
Kleur bekennen
Cijfers of accountinginformatie blijven dus belangrijk, maar ze staan niet langer voorop in het werk van controllers. Ze zijn vooral een middel om anderen aan te spreken, hen te mobiliseren en zaken op de agenda te krijgen. Interpersoonlijke vaardigheden zijn om die reden volgens De Loo zeer relevant voor de controller nieuwe stijl. ‘Je moet een sterk ontwikkeld innerlijk kompas hebben en goede ethische afwegingen kunnen maken. Als controller sta je midden in het leven, in elk geval binnen je organisatie. Daarom is het belangrijk dat je gebruikmaakt van de mogelijkheden die je hebt om jezelf uit te spreken, en dat je positie inneemt. Zeg waar het op staat. Durf dingen te roepen die niet voor de hand liggen. Maar wees ook realistisch; je kunt niet de hele wereld ineens veranderen.’
Je moet een sterk ontwikkeld innerlijk kompas hebben en goede ethische afwegingen kunnen maken.
Storytelling
De afgelopen jaren bouwde De Loo, samen met Speklé, bij Nyenrode aan de vernieuwde Executive Master of Finance & Control (EMFC). De eerdergenoemde gesprekken vormden daarvoor belangrijke input. ‘We sluiten duidelijk aan bij ontwikkelingen in de praktijk, en gaan daarom in de opleiding in een kleinschalige, veilige, en experimentele setting dieper in op de grote thema’s van vandaag, zoals duurzaamheid, wendbaarheid en digitalisering en AI. Wij zien dit als dé onderwerpen waarop de businesscontroller zich de komende jaren gaat richten en positie op moet kiezen.’
Om van de controller een sterkere netwerker en relatiedenker te maken, zien de EMFC-colleges er anders uit dan gebruikelijk. ‘We zijn geen psychologen of sociologen die vertellen hoe je relaties onderhoudt, maar confronteren deelnemers wel met inzichten op die terreinen. We willen dat controllers daarover nadenken en ermee experimenteren. Die inzichten vinden wij heel belangrijk om effectief te kunnen optreden als verbinder. Colleges zijn daarom vooral een soort workshop, waarin we met elkaar in gesprek gaan over problemen en dilemma’s die deelnemers meemaken in hun eigen werk.’
Daarbij is veel aandacht voor storytelling: het uitwisselen van ervaringen en uitdagingen, zoeken naar het gemeenschappelijke daarin, het elkaar uitdagen en aftasten wat mogelijk is via trial & error. Een docent regisseert de gesprekken en brengt theorieën, concepten en eigen verhalen in om de discussies te verrijken. De Loo: ‘We bundelen de ervaringen van studenten: als inspiratiebron en als toetssteen.’
Collectieve denktank
Deze andere aanpak van de colleges resulteert in een soort collectieve denktank. Door concrete vraagstukken aan de kaak te stellen, hoopt De Loo dat controllers meer gaan denken vanuit hun gevoel en inlevingsvermogen, en minder vanuit hun ratio of Excelsheets.
‘Ik vind dat persoonlijk heel belangrijk, en zou wensen dat controllers zich in gesprekken met anderen steeds meer gaan afvragen: wat gebeurt er als ik dit of dat ga doen? Met wie kan ik daarover in gesprek? Als ik iets doe, wat zijn dan de gevolgen voor mijzelf, mijn organisatie en de maatschappij op de kortere en langere termijn? Ben ik bereid die te accepteren? En dat bovenop allerlei financiële consequenties die ik voorzie? Draag ik dan bij aan de veranderingen waarvoor ik wil gaan staan?’
‘Van die aanpak zien we al effecten terug. Eén deelnemer aan de EMFC heeft bijvoorbeeld het duurzaam HR-beleid in zijn organisatie verbeterd door gesprekken met anderen in de opleiding. Anderen introduceerden bij hun organisatie een nieuwe visie op diversiteitsvraagstukken. Er zijn meer van dat soort voorbeelden te noemen.’
Leren verbinden
De Loo hoopt dat controllers bekijken op welke terreinen ze meerwaarde kunnen leveren in hun organisatie. ‘Ga denken in termen van scenario’s en mogelijkheden. Laat het idee varen dat je overal concrete oplossingen voor moet hebben. Want die zijn er vaak niet in een veranderlijke, dynamische wereld.’
Ga denken in termen van scenario’s en mogelijkheden. Laat het idee varen dat je overal concrete oplossingen voor moet hebben.
Zijn advies aan controllers, maar ook aan andere professionals in organisaties: ‘Redeneer vanuit de veranderingen waarvan jíj vindt dat ze belangrijk zijn voor je organisatie. Wakker die ook aan. Zoek daaromheen een groep mensen met wie je kunt optrekken en van wie je kunt leren. Dan kom je waarschijnlijk tot inzichten, plannen, ideeën of scenario’s voor de toekomst die je daarvoor niet had.’
‘Ik zeg weleens dat we controllers anders proberen te leren kijken en koken, om een soort meester-kok te worden die andere gerechten kan serveren. Daarmee gaan ze zichzelf en hun organisatie in een veranderende wereld verrijken en vooruithelpen – dat is mijn hoop; daar doe ik dit allemaal voor.’
